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PMI/業務・システム統合

M&A（企業の合併・買収）の成否は、PMI（Post Merger Integration；合併・買収後の統合）マネジメントにあると言っても過言ではありません。しかし、実際には、タイミングを重視するあまりに、相手先や買収金額、スキームだけがトップダウンで決定され、統合後のシナジー（相乗効果）創出に向けた具体的な検討は曖昧なままM&Aが実施される、というケースも散見されます。そのため、形式的な統合や部分的な統合に終始し、本来創出されるべき成果が出ていないケースも少なくありません。また、実際の統合作業が始まってから、意見対立や想定していなかった事柄が発生し、社内が混乱してしまうこともあります。

NRIのPMIコンサルティングは、企業のステイクホルダー（投資家、顧客、取引先、従業員等の利害関係者）の視点から、統合後の会社に対する要請やM&Aの期待成果を分析した上で、（1）経営・事業(Layer 1)、（2）業務・システム(Layer 2)、（3）風土・意識(Layer 3)の3階層で、統合実務を支援します。PMIの成功のカギは、単眼的視点で、つぎはぎの統合作業をするのではく、全体的なアプローチで、ビジョン・戦略の共有化、業務・システムの最適化、組織や社員の働きやすさやモチベーションまで、一貫した新たな経営の仕組みをつくりあげていくことだと考えます。

コンサルティングの内容
プロジェクト例
プロフェッショナルの横顔

経営・事業統合支援

M&Aの基本合意がなされ、まず着手すべきは経営・事業統合（Layer 1）です。トップ間では統合が合意されていたとしても、相互のビジョンや戦略の方向性まで含めて理解・調整されているケースは多くありません。統合により、本当にシナジーが発揮されるか否かは、経営・事業統合の段階でM&Aの戦略的意図が共有され、統合後の経営・事業のあり方が、総論ではなく各論で合意されていることが重要です。

NRIでは、統合企業間で中立的な立場をとり、ステイクホルダーの視点を加味して、両者の意思決定・合意形成を支援します。新会社形態や資本比率、役員構成などの企業ストラクチャの構築はもちろんのこと、事業ポートフォリオの再構築、統合後事業戦略の策定といった経営および戦略のあり方から、人事・会計などマネジメントに関わる各種制度の再設計まで、統合後の企業のあり方に関してきめ細やかな支援を行います。
業務・システム統合支援

業務・システム統合（Layer 2）では、具体的に「どの範囲の業務・システムを、いつ統合するのか」が大きな論点となります。経営・事業統合の検討段階で、「研究・開発」「製造」「営業・サービス」「調達・物流」など、機能ごとの統合の基本方針が決定されますが、実務者同士の協議・検討に入ると、それぞれの利害衝突から、その統合作業は必ずしも容易に進みません。両者には、それぞれの会社の歴史や考え方の違いだけでなく、今、現実に取引をしている顧客やサプライヤーとの関係に配慮するあまりに、結論をできるだけ先延ばしにしようとする傾向があります。

NRIでは、膨大な作業量をともなう統合委員会や統合作業部会の統合実務運営を、タイム・マネジメントしながら、部分最適にならないよう全体像をとらえて進めていきます。　特に、様々な業種や部門において業務改革を行なった経験を活かすことによって、統合後の戦略目標やシナジーの最大化を第一優先に置きつつ、業務・システムを円滑に統合・移行できる現実的なプランを策定し、その効率的な実行を支援することが特徴です。
風土・意識統合支援

PMIの最終段階は、風土・意識統合（Layer 3）です。会社形態や出資比率など合併の形態に関わらず、統合対象企業には固有の企業文化や風土があり、トップダウンやボトムアップなどマネジメントや仕事のやり方も異なります。経営・事業統合、業務・システム統合ができても、現場同士の風土・意識がうまく調和されなければ、統合計画は絵に画いた餅となり、戦略目標やシナジーが実現するどころか、むしろ現場が混乱したり、モチベーションを低下させてしまうことにもなります。

NRIでは、統合対象企業の社員同士が参加する“Way活動”を開催し、互いを理解し合うことで、風土・意識の統合を促します。“Way活動”とは、風土・意識統合に必要なワークショップのテーマとチームを決定し、会社や自らの将来などについて参加者同士が対話・交流をするものです。NRIはこの“Way活動”の企画から当日のファシリテーションまで、貴社の風土・意識統合が円滑に行われるための支援をします。

銀行統合の統合戦略、統合後の組織・経営戦略に関するコンサルテーション
銀行統合におけるシステム統合PMO支援
製薬会社の経営統合PMO、及び各事業・機能別分科会支援
証券会社の経営統合戦略、統合後の組織・経営戦略に関するコンサルテーション
住宅設備会社の統合マスタープラン策定・統合支援

青嶋稔

パートナー

コンサルティング事業本部

1988年に大手メーカー入社後、トップセールス、米国法人営業マネジメント、CRMプロジェクト、買収後統合、新規事業開発等に従事。2005年にNRI入社後は、グローバル製造業に対する中期経営計画、事業戦略、営業改革、M＆A戦略立案、買収後の統合戦略などを数多く担当。

日本企業は、現在、具体的な成長シナリオに沿ってトップラインを引き上げていくとともに、本社間接業務改革などを通してコスト体質基盤を強化することが求められています。その実現に向けて私たちは、本社における戦略策定機能の強化を図りながら、中長期成長戦略、買収と統合戦略などの各種戦略策定を支援します。また、戦略策定に留まらず実行支援までを伴走することにより、皆様の御役に立ちたいと思います。

村上勝利

上席コンサルタント

経営情報コンサルティング部

慶應義塾大学法学部法律学科卒業、ミシガン大学ロス・ビジネススクール経営学修士（MBA）。

製造業、小売・外食・アパレル、情報サービス業等と業界横断的に、戦略立案から、その実践のための業務・ITの改革まで含めたコンサルティング活動に従事。主なプロジェクトは、グローバル事業再編、事業構造改革、M&A支援、PMI（ポスト・マージャー・インテグレーション）。

近年の企業の経営課題は、グローバル×M&A、組織構造改革×IT等、複眼的視点からの解決策が求められています。戦略は実現されて初めて意味をなすものです。社内外のリソースや企業のケイパビリティも踏まえ、戦略・業務・ITの統合的アプローチから実行可能な戦略構築とその実践を、クライアント企業の皆さまと一緒になって推進しています。

田口芳昭

上級コンサルタント

金融コンサルティング部

東京工業大学理工学研究科修了、サンダーバード国際経営大学院修了（MBA in International Management）。

NRI入社以来、メーカー、サービス業、流通業の事業戦略立案、業務・組織改革を手掛け、海外留学後は、M&A、戦略アライアンスのクロスボーダーマッチメイキング、及び金融業のビジネスモデル改革、業務改革に従事。

「戦略なら本屋に売っている」あるクライアントが言った言葉です。優れた戦略のケースや、考え方の情報は世に氾濫しています。「神は細部に宿る」コンサルティングが価値を生むためには、個別具体的事象レベルまで深く掘り下げることに尽きる。その顧客の、その時の、その問題に対してしか使えないレベルまで突き詰めることをモットーとしています。

河野俊明

上級コンサルタント

コーポレートファイナンスコンサルティング部

一橋大学商学部経営学科卒業、ミシガン大学ロス・ビジネススクール経営学修士（MBA）。

小売・流通、金融、製造等、幅広い業界に対して、本社改革など経営システム全般の戦略立案、オペレーション設計、実行支援に関するプロジェクトに従事。

事業の海外展開強化などにより、本社によるコントロール、統制が年々難しくなっている中で、経営管理を含む諸制度、オペレーションの重要性が改めて認識されております。事業側との相互理解を促進し、具体的な成果を導き出す「改革の伴走者」として、クライアントの皆様のニーズを超えるサービスを提供するよう心がけています。

担当部署: コンサルティング事業本部
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