日本におけるコーポレート・ユニバーシティの機能には、社員のキャリアアップ支援型、次世代のリーダー育成型の2種類があげられます。
　近年では両方の機能がそれぞれ独自の形で発展しています。

　社員のキャリアアップ支援型のコーポレート・ユニバーシティでは、研修部等による従来型の研修体系とは異なり、教育プログラム全体の企画・運営を本社直轄組織が一括して行っています。これにより、経営の視点に立った教育プログラムの開発・提供を可能にしています。
　また、近年では、Eラーニングとも連動した総合的な人材開発の仕組みに発展していることから、社員個々のニーズへのよりきめ細かい対応が可能となっています。コーポレート・ユニバーシティの中には、自社開発した教育プログラムを、他社へ販売するところも現れています。
　次世代のリーダー育成型のコーポレート・ユニバーシティでは、将来のリーダーになりうる優秀な人材を早期に選抜し、その人材に対してリーダーになるために必要な教育を集中的に行います。
　このタイプの特徴としては、（1）従来、所属組織内に囲い込まれがちであった優秀な人材を全社的な視点で育成している、（2）知識・スキル教育よりも、自社のビジョン・価値観の浸透に注力している、という点があげられます。

　GEをはじめとした米国の優良企業では、CEO自らがコーポレート・ユニバーシティの講師として教壇に立つなど、経営トップが人材育成に時間と労力をかけています。
　また、米国企業を中心に、人材育成を担当するCLO（Chief Learning Officer）や、人材開発・活用全般を担当するCHO（Chief Human Officer）を設置することによって、中長期的な視点での人材開発における責任を明確にする動きが広まっています。
　コーポレート・ユニバーシティを人材開発の拠点として有効に機能させるためには、日本企業でも経営層が積極的に運営に参加することに加え、人材開発における責任を明確化することが重要になります。 （清瀬一善）

（書籍発行：2008年4月）